320life

本のタイトル・作者

​
だから僕たちは、組織を変えていける [ 斉藤　徹 ]​

本の目次・あらすじ

はじめに～組織を変える旅へ～

１章　時代は変わった。組織はどうか？-僕たちの違和感は、どこからくるのだろう
01　世界の姿は、一定ではない
　人類が経験した、３つの社会変革
　ものづくりのイノベーションが世界を覆った～産業革命
　量と速さを求めた人類が生み出したもの～戦後の復興
　1973年、ビジネスは心を失いはじめた～オイルショック
02　世紀が変わり、常識も変わった
　テクノロジーがもたらした、３つのパラダイムシフト
　「デジタルシフト」で、ゲームのルールが変わった～1991年以降
　「ソーシャルシフト」で、人々の関係性が変わった～2008年以降
　「ライフシフト」で、一人ひとりの生き方が変わった～2020年以降
03　僕たちは、幸せ視点を求めている
　社会は、工業社会から知識社会へ　
　組織は、お金視点から幸せ視点へ

２章　これからの組織は、「統制」から「自走」へー僕たちが目指す、理想の組織とリーダー
01　21世紀のマネジメントは「数字」から人」へ
　経営学の権威が提言した「既存モデルの限界」
　とんでもなく時代遅れなマネジメントモデル
　本当に大切なものは、目に見えない
02　僕たちが目指したい、3つの組織
　知識社会における、3つの組織モデル
　①環境から学び続ける「学習する組織」
　②社会とのつながりを大切にする「共感する組織」
　③メンバーが自ら考え、共創する「自走する組織」
03　あるオーケストラに学ぶ、「自走する組織」
　「組織」が成り立つ、3つの条件
　リーダー不在のオーケストラは、なぜ自走できるのか
04　僕たちは、組織を導くリーダーになる
　理想と現実のギャップを埋めていくには
　「結果」ではなく「関係性」からはじめよう

３章　リーダーは、強がりの仮面をはずそうー安全な対話で、関係の質を変える
01　21世紀は、対話の時代である
　組織はコミュニケーションで成り立つ
　そのコミュニケーションは「議論」か「対話」か
02　プロジェクト・アリストテレス
　グーグルによる、壮大な実験
　成功は「メンバー」ではなく、「場の状態」で決まる
　グーグルが発見した、5つのチーム成功因子
03　「心理的安全性」がチームを変えていく
　なぜ、心理的安全性が大切なのか
　心理的安全性を阻害する、4つの不安
　心理的に安全な場とは
04　心理的に安全な場をつくるために
　心理的に安全な場づくりのプロセス
　共感デザイン①自然体の自分にもどる～ホールネス
　共感デザイン②他者を人間として尊重する～他者の尊重
　共感デザイン③本音で話せる間柄になる～相互の理解
　価値デザイン①意識を価値創造に向ける～パーパスの共有
　価値デザイン②建設的に第三案を共創する～第三案の共創
　価値デザイン③場に安心を産む～安心感の醸成
05　心理的安全性を創り出すリーダー像
　多くのリーダーが持つ、心理的安全性を壊す4つの嗜好
　「犯人探し」という大罪
　心理的安全性のためにリーダーができる7つのこと
　リーダーは「素の自分」を見せる勇気を持て
06　心理的安全性の落し穴
　①空気読みすぎ体質～「気配りこそ命」という誤解
　②決められない組織～「全員一致すべき」という誤解
　③話しあい万能主義～「話しあえば解決する」という誤解
07　僕たちは、安全に対話できる場をつくる
　リーダーは、強がりの仮面をはずそう
　「関係性」は、組織の土壌である

４章　チームを動かす、北極星を見つけようー意味の共有で、思考の質を変える
01　すべてはWHYからはじまる
　人の心を動かすものは何？
　メンバーの「しなくちゃ」を「したい」に変えよう
　仕事は「意味がある」からがんばれる
02　社会にとっての「仕事の意味」を考えよう
　ソーシャルメディアが生んだ、つながりの世界
　不誠実な行動が透けてしまう、透明性の時代
　北極星となる「ミッション・ビジョン・バリュー」はあるか
　価値観を共有して、「真実の瞬間」と向きあう
　自社の北極星を探してみよう
03　自分にとっての「仕事の意味」を考えよう
　その仕事は「義務」か、それとも「天職」か
　日本的経営の光と陰
　強みを活かせる仕事こそ、自分にとって「意味」がある
　やらされ仕事を「天職」に変える技術
04　意味の共有の落とし穴
　①意味の押し売り～「意味を伝えればいい」という誤解
　②ボトムアップ願望～「個の総和が全体になる」という誤解
　③自分探し症候群～「自分探しで解決する」という誤解
05　僕たちは、仕事を楽しむことからはじめる
　チームを動かす、北極星を見つけよう
　僕たちは、仕事に何を期待しているのか

５章　アメとムチを捨て、好奇心を解き放とうー内発的な動機づけで、行動の質を変える
01　人のやる気はどこから生まれるのか
　お金は、人の心を動かせるのか？
　組織のモチベーションをアップデートする
　内なる動機を世界に広めた、ある学者の話
　黄金のスリーカードが、内なるやる気をもたらす
02　一枚目のカード「自律性」をとりもどそう
　メンバーの自律性を阻む「組織の罠」
　リーダーが陥る「責任感の罠」
　ふたつの罠に陥り、組織は硬直化していく
　組織の「しなくちゃ」を断捨離する3つのポイント
03　二枚目のカード「有能感」を満たそう
　コンフォートゾーンから、ラーニングゾーンへ
　持続的な成長をもたらす「フロー体験」とは
　「無我夢中」をつくりだす5つの条件
04　三枚目のカード「関係性」を育もう
　人間関係は、やる気に直結する
　与えよ、さらば与えられん
　傾聴から、新しい信頼関係をはじめる
　伝える・聴く・問う・共創する
05　動機づけの落とし穴
　①ポジティブの罠～「褒めることが大切」という誤解
　②トンネル・ビジョン現象～「私は孤立している」という誤解
　③指示待ちの部下～「あの人は自ら動かない」という誤解
　「成人発達理論」とは
06　僕たちは、やる気に満ちたチームをつくる
　アメとムチを捨て、好奇心を解き放とう
　僕たちは、心のつながりを感じて仕事をしたい

６章　たったひとりから、影響の輪は広がるーだから僕たちは、組織を変えていける
01　僕たちは、新しい組織を目指そう
　3つのパラダイムから生まれた、3つの組織
02　僕たちは、影響の輪を広げていこう
　変革アクション①まず、あながた一歩踏み出そう
　変革アクション②自分のことを正しく認識しよう
　変革アクション③影響が届くところからはじめよう
　変革アクション④小さな成功を育てていこう
　変革アクション⑤反対者の信頼を得る努力をしよう
　変革アクション⑥常にチームの希望でいよう
　変革アクション⑦共感をつなぎ、影響の輪を広げよう
03　さあ、冒険をはじめよう
　失われた20年を超えて
　僕たちは、学習する民族である

おわりに～現実の世界へ～

巻末付録　これから組織を変えていく「スモールイノベーター」のあなたに

感想

2022年269冊目
★★★★

この本、良かったです。
タイトルがなんかこう、「意識高い系起業しましたボーイ」の書いた本っぽいので「どうせまた『こんな環境でこんな失敗してきて、でもこうやって自分からイノベーションを起こしました！（ちなみにその会社は辞めて今は起業してます）』という古今東西の良い感じの名言を引用して自分に箔を付ける系なんやろなと思ってたんですが（ディスりがすごいなオイ）、違いました。

現在の自分の組織のあり方に閉塞感を感じて転職サイトに登録したり（私）、リーダーシップの発揮の仕方に悩んでいたり（私）、自分の人生における仕事の意味合いについて考えている人（私）にはすごく参考になる内容だと思う。

組織との葛藤に悩む人間は、①組織を去る、②出世して管理者になる、③自分の心を守るために順応する、④無関心になり報酬にのみ価値をおくという選択肢のいずれかをとるようになる。

のだそうだ。はいはい！②をやってみたけど今①か③④で迷ってる！

ジェンダーで物事を仕切るのは嫌いなのだけど、この本は特に「これから組織で管理職になって行こうとしている女性たち」にオススメできる内容だと思った。
言い換えればそれは、「これまでの働き方（＝私は「家に帰ればご飯がある人たちの働き方」と呼んでいる）ができないすべての人たち」のための、新しい組織論でありリーダーシップだ。

この本ははじめ、いきなり「そもそも人類が経てきた社会変化」の説明からはじまるので驚いた。
確かに、言われてみれば私たちの社会制度、組織体系なんて、たかだが産業革命以降に始まったものなのだ。
それも紆余曲折を経て、今またターニングポイントを迎えている。

だから、あなたが現在の組織体制に齟齬を感じているのは、正しい。
私は日々自分の属している組織に対する鬱憤が溜まっていて、ずっと「私は間違っているのかな」と思ってた。
自分の仕事、自分の部署のことだけを考えているように見える人たち。
どうしてもっと、自分の領域を広げていこうとしないのだろう？
みんなが同じ目的のためにカバーできるエリアを広げれば、「天網恢恢疎にして漏らさず」、「じゅうぶんな数の目ん玉があればすべてのバグは洗いだされる」のに。
できることが増えるのに。
余計なことをするな、と言われて、モヤモヤしながら、それでも私は手を出さずにはいられなくて。

あるいは自分のチームのメンバーに、プライベートも含め積極的に開示し、コミュニケーションを取ること。
雑談に紛れさせた仕事の話で、サブリミナル効果のように情報共有をしていること。
つまらないことを、しょうもないことを言い合える場づくり。
けれどこれも、上司からは「もっとリーダーシップを発揮して」「リーダーシップの何たるかを学んで」と言われる。
上意下達の管理体制。
管理者として、そのチームの統治者として、会社が私に求めているもの。

でもこの本を読んで思った。
違うのかもしれない。
いやむしろ、私が新しいリーダーシップの最先端なのでは？
（社会人としての未熟さはさておいて！）

私は１日８時間（休憩を入れると９時間だ！）を過ごす場所を、苦痛にしたくない。
人生の多くの時間を捧げる労働を、辛いものにはしたくない。
仕事は大変だ。でもそれだけじゃない。
お金のために働くだけなんて、人生虚しいじゃないか。
どうせやるなら楽しんでやろう。みんなで力を合わせて。
同じチームに困っている人がいたら助けよう。
走りながら考えよう。間違えたらもっといい方法を学ぼう。
自分の得意を伸ばし、苦手をカバーする方法を習得して行こう。
それぞれの凸凹を組み合わせれば、もっと良いものができる。
「ひとりだと速く行けるが、みんなだと遠くまで行ける」のだ。

それが私のリーダシップのスタンスで、でもそれは上司からは認められなくて。
けれど、私はやっぱりこれまでのスタイルを受け入れられないんだ。

今年度、別部署でパワハラを受け休職していた方が私のチームに異動してきた。
面談を重ねて「ノマさんが上司なら働ける」と復職してくれた。
今、「毎日楽しい」と言ってくれる。
無口なその人が、チームのやり取りの中でプフッと噴き出しているのを見ると、私も嬉しい。

この本の中で繰り返し、「安全な場をつくる」ことの重要性が説かれている。
まず、その人がその人として尊重され、安心して発言できる場を作ること。
ビジネスの仮面を剥いだ素の自分で、そこにいられること。
たとえばそれは、委縮して傷ついていた人が、笑って働けるようになること。
否定されないこと。認められること。味方がいること。応援されていること。
私が求める「リーダーシップ」は、そういう場を、環境を、空気を、関係性を作ることだ。

しかしそれを追求していく結果、部下からも「年下の女」として雑用係的に使われているところがあり、「もっと厳しい管理者としてあるべきなのだろうか？」と思い悩む。
上司も部下も古い管理体制を求めているのだから、孤軍奮闘している。
特に第１章～第３章は、そういう状況に「うんがぁぁぁぁ！！！！」となっている今の私に刺さりまくった。

どうすれば、ひとりひとりが自ら考え、決定権を行使し、なお共有し協働していけるのか。
この本に出てくる「自走する組織」という言葉に、私はジブリ映画「ハウルの動く城」を思い出した。
ありあわせの、てんでバラバラの部品で出来た不格好な組織。
きっとその時その時でくっつけたもので出来上がっている。
でも目指す方向に走れるのだ。ガタピシガタピシ言わせながら。

女性が管理職に上がっていくことに対する障壁が、「これまでの管理体制」＝「働き方」なのだとしたら。
それを変えることが、これから変わらざるを得ないことこそが、未来の働き方が、そのまま「女性活躍」なんじゃないか。
女性だけじゃない。
あらゆる「これまでの働き方」が出来ない・したくない人が、存分にその力を発揮できるやり方。
トップダウンじゃない組織で知識を、責任を持ちあう。
くるくる回る、小学校の「係当番」みたいに。
これは本の中で「シェアド・リーダーシップ」（必要な時に必要なリーダーを最適なメンバーから選ぶ）として紹介されていた。

取り上げられていた「指揮者のいないオーケストラ」もそうだ。
米国の小編成楽団オルフェウス管弦楽団は、指揮者なしで対等に話し合う。
それでも演奏が成立するのは、オルフェウス・プロセスと呼ばれる８つのルールがあるから。

１　その仕事をしている人が権限を持つ
２　演奏に自己責任を持つ
３　役割を明確にする
４　リーダーシップを固定させない
５　平等なチームワークを育てる
６　話の聞き方を学び、話し方を学ぶ
７　コンセンサスに形成する
８　職務にひたむきに献身する

私が「管理する立場」になって最初戸惑ったのは、今までまったくそういう経験がなかったから。
（女性はそういう経験を積む機会が男性に比べ少ないといわれる）
新人の教育係すらやったことがなかったのだ。
で、自分が「上司」という立場になってみたらもう、毎日辛くて辛くて。
真っ暗なオフィスでひとりで残業中、決裁をしながらずっと泣いていた。
どうしてこんなことになったんだろう。
私はこんなことがしたかったんだろうか。

でもだんだん、慣れたら判断できることが増えて行って、平気なことが増えて行った。
Take Responsibility.
私に足らなかったのは、「自分の権限で判断し、その責任を引き受ける」という経験だった。
これまで誰かに決めてもらってばかりだったんだ、と気付いた。

今でも思っちゃう。誰か決めてくれないかな。
でも、自分で決められることが増えるというのは、自分の裁量権が広がっていくというのは、楽しいことでもあるんだ。
自分だけの担当業務をする、その成長速度がゆるやかなカーブだとしたら、「リーダー」をやると、その部下の人数分の倍速で成長していく。
そして部下の人数分、自分が出来る仕事の範囲が増える。

楽しいことを、拾いに行ける。
しんどい人を、助けに行ける。
広い範囲で「いっちょ噛み」が出来るようになる。

その経験を少しずつ積み上げていくような仕組みが出来たら。
らせん状に成長していけるシステムが、サイクルがあったなら。
それこそ「誰ひとり取り残さない」、みんなで進めるやり方があるかも知れない。
そうして誰もが同じ目標に向かい走り出せたなら―――。

私は上司からいつも「それはうちの所管の仕事なのか？」と窘められる。
報告と同時に言われる「それはうちの仕事なのか？」。
私はやりすぎる。分かってる。でも、私はやる。そうすべきだと思うから。
あちこちに頭をゴツンゴツンぶつけても、それで痛い目を見ても。

何のためにこの仕事はあんねん。
どこ向いて仕事しとんねんお前。

と、思うから。

この間、現場の担当者からメールを貰った。
「そこにノマさんがいてくれてよかった。現場に寄り添ってくれる人がいると思えた」
思わず私、画面の前で涙ぐんでしまった。

それはうちの仕事じゃない。
じゃあその仕事の部署に繋ごう。
それはうちの仕事じゃない。
じゃあ今何が出来るか考えよう。

現場から「ノマちゃんはコンシェルジュやな」と笑われながら、私はやめない。
馬鹿みたい、と言われる。
そこまでやらなくていい、と言われる。
でも私はやる。
私の仕事は、「現場の人の代わりに困ること」だと思ってる。
最前線の彼らの時間を確保すること。

その意味をチームに共有したいけど……うーん。ものすごい、難しい。
みんなで！と共有の時間を持っても、違う感じになっちゃうんだよね。
綺麗事で世界は動かない。

この本の中で「ネイティブ・アメリカンの対話」という話が紹介されていて、それは焚火を囲んで「意味の共有」をすることでなすべきことを自ずとやり始める、というもの。
でも日本って、「雰囲気」なんよね。
みんなが集まって場をつくり、それぞれがそれぞれ好きなこと言って、あとはえらい人が決めたことに従うんよ。
ただのガス抜き。証拠固め。空気の共有。
そこに主体性はない。

この本を読んで「私が思っていたこと、やってきたことは間違ってなかったんだ！」と勇気を貰えた一方、「じゃあこれからどうしていけばいいのか？」と更に悩んでしまった。
最後の方なんか起業サークルとか○○塾とかのノリやったしな。

これまでのリーダー像を壊すこと。
は、もう私については木っ端みじんになってるんで必要ないのだけど。
えらい人、間違えない人、決める人。
そんなリーダーは、もう必要ない。
一緒に間違えながら考えて、前へ進んでいける人。
ランタンを掲げて暗い道を行くように、先方を照らしてくれる人が必要だ。
そしてみんなが順番にそれを持つことが出来れば良い。

本の中で、リーダーは「ガードレール」に喩えられている。
車が安心してスピードを出して橋を走れるのは、ガードレールがあるから。
私はまだ十分に頑丈なガードレールになれてない。
だからダメなのかなあ。

「言っていることではなく、やっていることがその人の正体」
引用されていた作家・久田恵さんの言葉どおりだと思う。

自分に、ずるいな、と思うこと、ある。
責任を取ることから逃げたくなることもある。
どうすればいいか分からないこと、誰か決めてよ！と泣きたくなること。
上司にそれを求めてしまうこともある。
言ってることとやってることが違うやん。

これからどうしようかな。
と、何度も何度も考える。

この会社で上にあがっていき、自ら組織を変えていくのか。
この会社に見切りをつけ、別の組織で働いてみるのか。
この会社でただ給料のためだけに働いていくのか。

答えは出ない。

でも私は、いやなんだよな。
このまま「これまでの仕組み」に組み込まれて、自分が辛くなるのも、同じように誰かを辛くするのも。
かといって諦めてただひたすら最低限の仕事を「こなす」のも。
隣の芝生は青く見えるだけで、理想郷はどこにもないのだろうし。

どうしたもんかな。

目の前の仕事に忙殺されて、遠い目標はかすみ、優しさは鈍化してしまう。
それでも私は、続けていけるだろうか。

だから僕たちは、組織を変えていける。
―――「私たち」は、「私」は、組織を変えていけるだろうか。

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