組織進化プロフェッショナル！　イニシア・コンサルティング　丹生　光

ある意味で日本の近代のエンタメ産業の草分けは東宝である。

戦後の混乱期の娯楽として爆発的な人気を博した映画産業は、東宝に代表される企業が牽引した。大映は、一時期は６割配当（！）していた時期があるそうだ。

しかし、東宝は労働争議を転機として、映画製作のための俳優や監督、カメラ、美術などの社員を別会社化し、本社は作品の選択と映画館という系列チャネルに映画ソフトを流通させる興行機能に徹するという改革を断行した。その前まではあの黒澤監督や有名な俳優達も東宝の社員だったそうである。

その改革の特徴は、系列外の独立プロダクションからの作品も受け入れ、系列内の会社の作品と同列に評価して売れそうな作品だけを自社の系列映画館に流す点だ。

いわばオープンな競争原理の導入である。東宝に作品を提供する製作会社は120社にのぼった。その提供作品の中から年間数本の大ヒットがあれば、十分な利益を上げることが出来る構造だ。

つまり、映画製作とそれを選別し、興行を行う機能とを分離したのである。これにより、東宝は生き残ることが出来た。

さて時は流れ、それから約30年を経て昭和から平成に変わり、1980年代から1990年代にかけて全く同じ事業構造を確立して莫大な利益を上げた会社がある。

ファミコンで一世を風靡した任天堂だ。

ファミコンは日本ではいわずと知れた家庭用ゲーム機の草分けだ。ファミコンというハードで利益をあげるのではなく、各家庭にあるファミコンという系列チャネルにゲームソフトを流す事業を開発したのである。

・・・なんと、実によく似た事業構造ではないか。

しかも、ゲームソフトを企画開発して提供した会社は約120社という。それらからの提供ソフトのうち、年間数本ヒットが出れば大儲けだ。あまりにも東宝との共通点があり、驚くばかりである。

もっというと、東宝と比べて、ファミコンハードという系列チャネルをお客様に投資させた点でよりすごいビジネスモデルだ。ハードで利益を出さなくても良いわけである。

このようなエンタメソフトの提供を受け、選別して自社の系列チャネルに乗せて、天秤にかけ売れるものだけを売り続ける産業を私は「天秤産業」と呼んでいる。